工程建設(shè)事業(yè)部的戰(zhàn)略定位需滿足集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)增長、資本運(yùn)作三大要求， 核心在于如何創(chuàng)新模式、實(shí)現(xiàn)差異化競爭上述定位的四大特點(diǎn)：業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品類型升級、商業(yè)模式創(chuàng)新，輔以創(chuàng)新的組織保障機(jī)制EPC總承包：設(shè)計(jì)院承擔(dān)咨詢服務(wù)、信息導(dǎo)入、科技研發(fā)功能，建筑公司承擔(dān)總承包項(xiàng)目獲取與實(shí)施功能，裝飾公司承擔(dān)完善服
醫(yī)療集團(tuán)的薪酬理念應(yīng)該將公司的業(yè)績增長與員工的收入增長相掛鉤，淡化分位對標(biāo)，強(qiáng)化價(jià)值貢獻(xiàn)、業(yè)績增長，使公司業(yè)績增長與員工收入增長相統(tǒng)一，通過機(jī)制設(shè)計(jì)打破員工收入的天花板改變固定僵化的薪酬策略，不再呆板地對標(biāo)某一分位，不再糾結(jié)于人工成本和企業(yè)利潤之間的矛盾，將基礎(chǔ)薪酬、激勵(lì)薪酬和創(chuàng)造薪酬分別對應(yīng)不同的
客戶需求為了適應(yīng)業(yè)務(wù)和組織規(guī)模的快速發(fā)展要求，2015年初，集團(tuán)在新的管理要求下，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化了集團(tuán)管理模式，意圖通過組織架構(gòu)的調(diào)整,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對業(yè)務(wù)部門的有效管控。管理流程是集團(tuán)管理活動(dòng)的載體，是落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略和部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體工具，在總體組織架構(gòu)調(diào)整后，梳理關(guān)鍵流程的必要性凸現(xiàn)。薪酬體系
近年來集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部管理能力明顯滯后于企業(yè)擴(kuò)張速度，集團(tuán)迫切需要完善公司內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制，并建立起相應(yīng)的管理制度與流程，加強(qiáng)管控體系建設(shè)。
項(xiàng)目運(yùn)作框架內(nèi)部環(huán)境分析整體遵循三層面的分析邏輯，對企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展歷程、經(jīng)營管理等各方面實(shí)施全面的評估，最終形成對企業(yè)優(yōu)劣勢及與發(fā)展目標(biāo)的差距的清晰認(rèn)識外部環(huán)境分析整體遵循六環(huán)節(jié)分析的整體邏輯，最終得到外部環(huán)境所蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)與威脅，明確其對企業(yè)制定戰(zhàn)略決策的啟示經(jīng)過大量的分析、內(nèi)部討論、企業(yè)高層研討會(huì)
對物流進(jìn)行內(nèi)部診斷的核心觀點(diǎn)如下物流業(yè)務(wù)的選擇應(yīng)立足徐圩港區(qū)，以臨港產(chǎn)業(yè)與陸橋沿線產(chǎn)業(yè)為依托，在物流項(xiàng)目運(yùn)營的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)進(jìn)入核心產(chǎn)業(yè)鏈物流業(yè)務(wù)根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)，將公司發(fā)展戰(zhàn)略分為三個(gè)階段：戰(zhàn)略布局期（2014-2016年）、戰(zhàn)略提升期（2017-2018年）與戰(zhàn)略延伸期（2019年以后）并制定相關(guān)的保障措施同時(shí)，基于物
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